Ketika yang Baru Dianggap Penyelamat, yang Lama Dianggap Biasa Saja

Ketika kontribusi yang membangun fondasi menjadi tidak terlihat, sementara orang yang datang belakangan justru dianggap sebagai penyelamat.

Ada orang-orang yang bekerja di sebuah organisasi sejak organisasi itu masih kecil.

Mereka datang ketika jumlah orang masih sedikit. Sistem belum rapi. Banyak pekerjaan masih dikerjakan secara manual. Struktur belum jelas. Bahkan mungkin belum ada sistem yang bisa disebut sistem.

Mereka bertahan ketika organisasi melewati masa-masa sulit.

Sedikit demi sedikit, mereka ikut membangun apa yang sekarang terlihat sebagai sesuatu yang biasa: prosedur yang berjalan, budaya kerja yang terbentuk, pelayanan yang tetap berlangsung, dan organisasi yang akhirnya menjadi jauh lebih besar.

Lalu organisasi tumbuh. Orang-orang baru datang.

Mereka membawa pengalaman baru, cara kerja baru, dan mungkin memang membawa beberapa perbaikan yang dibutuhkan organisasi. Tentunya itu hal yang baik.

Yang menjadi persoalan adalah ketika kehadiran mereka kemudian membuat seolah-olah perubahan itu dimulai ketika mereka datang.

Padahal sering kali tidak demikian. Mereka hanya datang ketika fondasinya sudah ada.

Yang Sudah Berjalan Lama Sering Tidak Lagi Terlihat

Ada sesuatu yang menarik dalam psikologi organisasi.

Hal-hal yang berhasil dibangun dan dipertahankan dalam waktu lama akhirnya menjadi sesuatu yang dianggap normal.

Sekolah tetap berjalan setiap hari. Guru tetap mengajar. Siswa tetap datang. Program tetap berlangsung. Orang tua tetap mendapatkan pelayanan. Masalah muncul dan diselesaikan. Sistem berjalan.

Karena semuanya berjalan, orang kemudian lupa bahwa dulu semua itu tidak berjalan dengan sendirinya.

Kontribusi yang berlangsung bertahun-tahun berubah menjadi baseline. Tidak lagi dianggap sebagai pencapaian. Ia menjadi: "Ya memang begitu seharusnya."

Ironisnya, ketika sesuatu mengalami masalah lalu seseorang datang dan memperbaikinya, perbaikan itu justru lebih mudah terlihat. Ada perubahan. Ada cerita. Ada sesuatu yang bisa ditunjukkan.

Dan karena perubahan itu terjadi setelah orang tersebut datang, sangat mudah bagi organisasi untuk menghubungkan keduanya:

                orang baru datang → keadaan berubah → orang baru dianggap penyelamat.

Padahal bisa saja perubahan itu terjadi karena ia berdiri di atas fondasi yang dibangun oleh banyak orang sebelumnya.

Bukan Selalu yang Paling Berjasa yang Paling Terlihat

Dalam organisasi, ada perbedaan antara kontribusi dan visibility.

Orang yang paling banyak berkontribusi belum tentu orang yang paling sering terlihat. Apalagi jika pekerjaannya berada di lapangan.

Di sekolah, misalnya, kepala sekolah dan wakil kepala sekolah mungkin menghabiskan sebagian besar waktunya memastikan unitnya berjalan: mengurus guru, siswa, orang tua, program, disiplin, akademik, kegiatan, konflik, dan berbagai persoalan yang bahkan tidak pernah sampai ke meja pimpinan tertinggi.

Pekerjaan seperti itu jarang terlihat sebagai sebuah "pencapaian besar." Sebab keberhasilannya justru terlihat dalam bentuk tidak adanya masalah.

Sementara itu, orang yang lebih sering berinteraksi dengan pimpinan dapat memiliki visibility yang jauh lebih tinggi. Ia lebih sering menjelaskan apa yang dikerjakan. Lebih sering menyampaikan masalah yang sudah diselesaikan. Lebih sering hadir dalam percakapan strategis.

Lama-kelamaan, muncul sebuah persepsi: "Dia yang banyak mengurus."

Padahal ada perbedaan besar antara mengkoordinasikan sesuatu dari pusat dan menjalankan sesuatu di lapangan setiap hari. Keduanya penting. Tetapi keduanya tidak boleh dipertukarkan.

Narasi Bisa Mengalahkan Fakta

Ini bagian yang menurut saya paling berbahaya.

Dalam organisasi, orang tidak selalu menilai berdasarkan seluruh fakta. Mereka menilai berdasarkan cerita tentang fakta yang paling sering mereka dengar.

Kalau seseorang terus-menerus mengatakan bahwa ia menangani banyak hal, pimpinan akhirnya mengenalnya sebagai orang yang menangani banyak hal. Bukan karena pimpinan sengaja mengabaikan orang lain. Tetapi karena manusia memang cenderung membangun persepsi dari informasi yang tersedia di hadapannya.

Masalahnya, informasi yang tersedia belum tentu menggambarkan seluruh pekerjaan yang sebenarnya terjadi.

Karena itu, pemimpin perlu berhati-hati terhadap kalimat-kalimat yang terdengar mengesankan. "Saya mengurus tujuh unit." Pertanyaan berikutnya seharusnya sederhana: dalam praktiknya, siapa yang menjalankan tujuh unit tersebut setiap hari?

Siapa yang mengurus gurunya? Siapa yang menghadapi siswanya? Siapa yang berbicara dengan orang tuanya? Siapa yang menyelesaikan konflik? Siapa yang memastikan program berjalan? Siapa yang bertanggung jawab ketika sesuatu tidak berjalan?

Jawabannya mungkin bukan orang yang paling sering menyampaikan laporan kepada pimpinan. Dan itu bukan berarti orang yang menyampaikan laporan tidak bekerja. Ini hanya berarti: jangan menyamakan visibility dengan contribution.

Pemimpin Harus Melihat Lebih Jauh dari Siapa yang Paling Dekat

Pemimpin yang baik tidak hanya bertanya: "Siapa yang paling sering memberi saya informasi?"

Tetapi juga: "Dari mana informasi ini berasal?" "Siapa yang sebenarnya mengerjakan pekerjaan tersebut?" "Siapa yang menanggung konsekuensinya ketika keputusan itu gagal?" "Apa yang sudah dibangun sebelum orang ini datang?"

Dan yang tidak kalah penting: "Siapa yang selama ini bekerja tanpa merasa perlu menjelaskan dirinya?"

Karena orang yang paling tenang sering kali bukan orang yang paling sedikit bekerja. Bisa jadi justru sebaliknya. Mereka terlalu sibuk mengerjakan pekerjaannya untuk menghabiskan banyak waktu menjelaskan betapa pentingnya pekerjaan mereka.

Secara konkret, ini berarti: sebelum memberi pengakuan atau kepercayaan besar kepada seseorang, verifikasi klaimnya lintas sumber—jangan hanya percaya pada satu narasi, sekuat apa pun narasi itu disampaikan. Dan sengaja luangkan waktu bertanya kepada orang-orang yang jarang bicara, karena mereka jarang akan datang sendiri untuk menjelaskan jasanya.

Tapi Orang Lama Juga Harus Belajar Berbicara

Namun, kita juga perlu jujur. Tidak semua masalah adalah kesalahan pemimpin.

Kadang-kadang orang yang sudah lama bekerja memiliki keyakinan: "Saya kan memang kerja. Tidak perlu cerita."

Saya dulu mungkin termasuk orang yang berpikir seperti itu.

Tetapi organisasi modern tidak selalu bekerja seperti itu. Bekerja dengan baik tetap penting. Tetapi membuat pekerjaan kita dapat dipahami juga penting.

Bukan untuk pamer. Bukan untuk mencari pujian. Bukan untuk merebut kredit dari orang lain. Tetapi supaya keputusan organisasi dibangun berdasarkan gambaran yang utuh.

Kalau kita tidak pernah menjelaskan apa yang kita kerjakan, jangan selalu menyalahkan orang lain ketika kontribusi kita tidak terlihat.

Dan kalaupun kekecewaan itu muncul—karena memang wajar muncul—jangan biarkan ia berubah menjadi sinisme terhadap organisasi atau terhadap orang yang datang belakangan. Yang bisa benar-benar kita kendalikan hanyalah kualitas kerja kita sendiri, dan kejujuran cara kita menceritakannya.

Jangan Berebut Menjadi Penyelamat

Saya kira organisasi yang sehat tidak membutuhkan terlalu banyak orang yang ingin terlihat sebagai penyelamat.

Organisasi membutuhkan orang-orang yang mau membangun sistem sehingga tidak perlu ada penyelamat setiap kali muncul masalah.

Dan di sinilah penghargaan terhadap orang lama menjadi penting. Bukan karena lama bekerja otomatis berarti lebih berjasa. Loyalitas juga bukan pengganti kompetensi. Tetapi seseorang yang sudah bertahun-tahun membangun, menjaga, dan mengembangkan sebuah organisasi layak dinilai berdasarkan jejak kontribusinya, bukan hanya berdasarkan seberapa menarik cerita tentang dirinya hari ini.

Orang baru tetap harus diberi kesempatan. Ide baru tetap harus dihargai. Perubahan tetap harus diterima.

Tetapi jangan sampai setiap kali seseorang datang membawa perubahan, kita lupa bertanya: "Siapa yang membuat organisasi ini cukup kuat sehingga perubahan itu bisa terjadi?"

Sebab ada orang-orang yang membangun rumah. Ada orang yang datang kemudian mengecat dindingnya. Cat baru memang membuat rumah terlihat berbeda. Tetapi bukan berarti orang yang mengecat itulah yang membangun rumah.

Dan mungkin itulah salah satu tugas terpenting seorang pemimpin: memberikan penghargaan bukan hanya kepada mereka yang terlihat ketika perubahan terjadi, tetapi juga kepada mereka yang bekerja jauh sebelum perubahan itu terlihat.

Karena organisasi yang hanya pandai menghargai orang yang terlihat pada hari ini, suatu hari mungkin akan kehilangan orang-orang yang membangunnya sejak kemarin.

---

Educate the mind. Build character. Strengthen the soul.

Sainur Rahim, M.Ed.